Елена Павличенко, партнер тренинговой компании AchieveGlobal, несколько месяцев в году руководит московским офисом из Италии, Южной Америки или Непала. В начале лета она обычно перебирается из столицы в городок Менаджио на озере Комо, где снимает виллу. Ей удается совмещать активный менеджмент с путешествиями и горным трекингом около восьми лет. Конечно, все зависит от вида бизнеса, степени зрелости компании и готовности среднего звена, но при желании топ-менеджер может научиться управлять издалека, убеждена Павличенко.
Синдром еврейской мамы
Дистанционно руководить компанией, в которой сейчас 25 сотрудников, сама она научилась далеко не сразу. «У меня всегда был синдром еврейской мамы, я контролировала и опекала подчиненных даже по мелочам», - вспоминает Павличенко. Хотя компания тогда продавала стандартные корпоративные тренинги по лидерству, продажам и сервису, которые разрабатывали в штаб-квартире AchieveGlobal.
Перфекционисты вредны бизнесу, утверждают эксперты →
Первый заход, когда она отлучилась всего на месяц, оказался неудачным. Тогда Елена была генеральным директором и уехала в Непал, где поднялась до базового лагеря Эвереста на высоту 5500 м. Когда вернулась, обнаружила, что компания замедлила темпы развития: снизилось количество заключенных сделок и потенциальных клиентов. Дело в том, что Павличенко долгое время была главным продавцом в компании и никто, кроме нее, не мог проводить встречи с клиентами: «Обычно мы работали с опережением на три месяца и формировали пул будущих клиентов». Именно этот задел в отсутствие гендиректора сократился. Сотрудникам еще было сложно работать самостоятельно, их нужно было каждый день теребить, объясняет Павличенко.
Ее преемник, который был отличным профессионалом-тренером, как выяснилось, оказался не готов выступить в роли самостоятельного управленца. Тогда-то она и решила выстроить систему дистанционного менеджмента. Главное - делать это постепенно: уезжать сначала ненадолго, на неделю, потом на две, передавая свои обязанности порциями, считает партнер AchieveGlobal.
На подходе поколение, для которого работа не главное в жизни →
Правда, жизнь ускорила этот процесс: четыре года назад Павличенко заболела и надолго уехала лечиться в Милан. Тогда-то она поняла, что в ее отсутствие компания продолжает работать: «Мне понравилось - захотелось жить гармоничнее, больше путешествовать».
Воспитание тени
Бизнес, конечно, будет продолжать работать, но отъезд лидера надолго зачастую оборачивается замедлением развития, иногда оно вообще затухает, говорит Алексей Макин, гендиректор Redmadrobot, компании - разработчика мобильного ПО: «Из-за слишком быстрого ритма в нашей отрасли я могу себе позволить отлучиться не больше чем на две недели - и то только в середине месяца, когда планы уже разработаны». Макин приводит в пример своего знакомого владельца компании, продающей торговое оборудование для табачных компаний: «Он уже два года живет в Австралии и жалуется, что бизнес пробуксовывает, за это время новых клиентов не появилось, поскольку все продажи завязаны на первом лице».
Почему современные руководители отказываются от личных кабинетов →
Новых преемников Павличенко готовила с использованием коучинговой технологии «Тень» (Shadow). Метод предполагает, что преемники ходят буквально по пятам за руководителем - скажем, на переговоры. «После мы проводили разбор, чтобы, к примеру, стало понятно, почему на переговорах я вдруг отказалась от сделки с большим бюджетом, которая на первый взгляд казалась выгодной, в чем я увидела скрытую угрозу», - объясняет Павличенко....